30 août 2021 Commentaires fermés

Gérer pour la gloire ou l’argent ?

La banque de détail a atteint un stade critique où les banques devraient cesser de couvrir leurs paris en ce qui concerne les stratégies de modernisation et commencer à faire des investissements moins nombreux et mieux séquencés.
De nombreuses banques de détail ont choisi une approche stratégique « tout ce qui précède », en essayant de garder leurs mains en jeu pour se protéger contre tout scénario concurrentiel ou perturbateur. Ils créent des produits ou des plates-formes dans leurs activités principales et sur les côtés, tels que des plates-formes de paiement de niche, où l’adoption par les consommateurs pourrait prendre des années. Ils ont parsemé leurs portefeuilles d’innovation d’investissements en actions dans un large éventail d’entreprises et de secteurs.
Avoir un ensemble d’activités aussi diversifiées signifie que les banques ne font pas de compromis stratégiques nécessaires, un peu comme un athlète qui veut gagner le marathon, mais s’entraîne pour chaque sport d’athlétisme. Et à mesure que les pressions sur les coûts augmentent, les banques sont confrontées à des décisions de ralentir ou d’arrêter d’investir dans des capacités critiques, ce qui pourrait les empêcher de passer à une position stratégique et financière gagnante.
Les sociétés de technologie financière insurgées, quant à elles, se sont concentrées sur les clients les plus attractifs : les 10 % qui génèrent 120 % des bénéfices de la plupart des banques. Certes, ces fintechs (PayPal dans les paiements, Funding Circle et SoFi dans le crédit aux PME ou à la consommation, Wealthfront dans l’investissement, etc.) n’ont gagné qu’une part limitée à ce jour. Les prêts sur les marchés alternatifs, par exemple, représentent moins de 1 % du volume mondial des prêts. Mais les fintechs affichent de forts taux de croissance en offrant une meilleure expérience client et des taux améliorés pour les emprunteurs et en ayant des structures de coûts plus faibles.
De plus, les grandes entreprises technologiques, telles qu’Amazon, Apple, Facebook et Google, pourraient assumer bon nombre des activités exercées par les banques, en tirant parti de leurs vastes réseaux d’utilisateurs, en particulier dans les pays où les régulateurs sont plus libéraux dans l’octroi de licences bancaires. Par exemple, Ant Financial en Chine combine l’activité de paiement en ligne d’Alibaba, Alipay, avec les dépôts et les prêts, créant ainsi une banque en ligne complète.
Il est beaucoup plus facile pour une entreprise technologique de devenir comme une banque que pour une banque de devenir comme une entreprise technologique. Les banques de détail risquent ainsi de voir leurs stratégies dictées par les nouveaux entrants et de perdre leur rôle de leader dans l’écosystème bancaire (cf. graphique 1).
Scénarios futurs potentiels
La plupart des scénarios réalistes pour les cinq à dix prochaines années exigent des banques qu’elles fassent des choix stricts sur la manière et dans quelle mesure de transformer leurs activités actuelles. Nous avons développé quatre scénarios qui pourraient se dérouler, en fonction de la manière dont les principales incertitudes se produisent sur les différents marchés nationaux.
Perturbation contenue. Dans ce scénario relativement modéré, les incursions importantes des concurrents insurgés n’ont touché que la périphérie des paiements et des produits à marge nette d’intérêt, tels que les cartes de crédit, les investissements et les dépôts. Les banques restent propriétaires de la relation avec les clients, mais elles doivent gérer davantage de canaux tiers, tels que les agrégateurs, afin de générer de nouvelles affaires. Pour une analogie utile, considérons qu’alors que l’industrie pharmaceutique a connu des perturbations contenues, les sociétés pharmaceutiques ont réagi en s’associant ou en achetant des sociétés de biotechnologie à la pointe de l’innovation.
Un nouvel écosystème. Dans ce scénario, le bouleversement vient de certaines catégories dans lesquelles les banques perdraient une fraction de leur pool de profits, comme le crédit à la consommation. Les partenariats entre banques et fintechs deviennent la nouvelle norme, et les clients décident quelle entité a le point d’entrée le plus pratique. L’industrie des télécommunications illustre ce scénario : les fournisseurs historiques continuent de capter la majorité des bénéfices en s’adaptant à un écosystème en évolution, tandis que les fournisseurs de contenu insurgés over-the-top, tels que Netflix, partagent les dépenses des ménages en contenu multimédia.
Désintermédiation. Des changements massifs se produisent dans les activités en contact avec les clients dans la plupart des pools de bénéfices, conduisant à un « game over » pour les canaux de distribution des banques. Des entreprises technologiques de premier plan avec une grande crédibilité auprès des consommateurs, comme Apple et Google, assument le rôle d’intégrateur et prennent en charge la principale relation client. Cela laisse aux banques un rôle de back-end, fournissant aux entreprises technologiques une interface de programme d’application (API) flexible et peu coûteuse et continuant à souscrire des prêts. L’industrie de la musique a connu une désintermédiation lors du passage des supports physiques aux téléchargements numériques et au streaming numérique.
Remplacement complet. Ce scénario le plus sévère envisage que les grandes entreprises technologiques détiennent la relation client et assument également la plupart ou toutes les activités bancaires dans de nombreux pays, devenant ainsi une banque. Le secteur de la photographie a connu une substitution complète avec le passage du film physique aux images numériques.
L’étendue et le calendrier de ces scénarios varieront selon les pays. La désintermédiation et le potentiel de substitution totale ont déjà été démontrés en Chine, comme en témoigne Ant Financial. Les régulateurs européens commencent également à ouvrir le champ à la concurrence. En revanche, les régulateurs aux États-Unis, au Canada et en Australie mettent l’accent sur la stabilité et se sont montrés plus prudents dans la délivrance des licences bancaires.
Les scénarios dépendent également de la volonté des clients de faire leurs opérations bancaires avec les nouveaux entrants, de leurs perceptions de la sécurité Internet et du niveau de pénétration des smartphones. Enfin, les scénarios dépendront de l’ambition des grandes entreprises technologiques qui ont flirté avec les services bancaires à travers des initiatives comme Apple Pay, Android Pay et Amazon Lending, un programme qui propose des prêts aux petits vendeurs dans 10 pays.
Les cadres supérieurs des banques et les membres du conseil d’administration peuvent considérer trois grands facteurs – l’environnement réglementaire, le sentiment des consommateurs et l’ambition des grandes entreprises technologiques – pour développer une idée des scénarios probables dans leur pays au cours des cinq à dix prochaines années. Même dans le scénario le plus prudent (perturbation contenue), les marges d’intérêt nettes et les revenus de commissions continueront probablement d’être soumis à des pressions. Cela implique des niveaux accrus de consolidation sur certains marchés, comme les États-Unis, et la nécessité de réduire davantage les coûts afin de défendre une marge décente.
Pour contrer les concurrents potentiels, les banques disposent d’atouts durables, notamment une expertise en matière de réglementation et de conformité, l’accès à des financements bon marché, un capital et une clientèle importants, ainsi que des données clients exclusives. Fortes de ces atouts, les banques peuvent influencer leur avenir si elles élaborent des stratégies qui impliquent des choix délibérés et difficiles qui vont au-delà de la numérisation incrémentale.
Leurs choix se regroupent dans plusieurs domaines. Chaque banque devra définir son ambition stratégique globale, ou son objectif final souhaité, puis définir où elle doit jouer : par pays, par produit et par segment de clientèle, ainsi que par où participer le long de la chaîne de valeur. De manière critique, la banque doit articuler comment elle gagnera sur chaque marché choisi : sa proposition globale aux clients, ainsi que les capacités dans lesquelles exceller. Ces choix doivent être suffisamment robustes pour protéger l’activité traditionnelle et attaquer de nouveaux pools de bénéfices attrayants.
Joe Fielding, partenaire de la pratique Services financiers de Bain, explique comment les banques peuvent renforcer leur force dans quatre domaines pour faire évoluer leurs modèles stratégiques à l’ère numérique.
Cinq options stratégiques au choix
Les banques ont cinq options stratégiques :
Maître des relations. Cette option se concentre sur l’établissement de relations solides avec les clients, la fourniture d’une excellente expérience aux clients et la monétisation des relations en fidélisant davantage les clients et en obtenant une part élevée des dépenses financières des clients. Des banques telles que les Régions aux États-Unis et de nombreuses caisses d’épargne locales en Allemagne poursuivent cette approche. Les gagnants auront une organisation centrée sur le client qui comprendra comment compléter les interactions numériques avec la touche humaine.
Utilitaire back-end. Certaines banques choisissent de se concentrer sur les activités de base (comptes de transaction, prêts et souscription) et le bilan traditionnel, tout en permettant à d’autres entreprises de contrôler la relation principale avec les clients. The Bancorp, un fournisseur américain de marque blanche qui s’associe à des fintechs, a emprunté cette voie. Gagner avec ce modèle nécessite un accès distinctif et durable à un financement de dépôt de gros et à faible coût. Des capacités de souscription légères et rapides pour assurer une exécution rapide et un profil risque-rendement solide sont également essentielles, ainsi qu’une API ouverte et flexible qui se connecte de manière transparente aux plates-formes technologiques d’autres entreprises.
Tueur de catégorie numérique. Ce modèle implique la construction d’une plate-forme numérique spécialisée pour une catégorie particulière. Cela fonctionne lorsqu’une banque a une franchise bien connue et crédible avec une large empreinte client qui peut générer beaucoup de trafic numérique dans le cadre d’une offre spécialisée. Par exemple, la banque directe de Charles Schwab a été construite autour de sa franchise principale, de la gestion d’actifs, du conseil et du courtage à la banque et aux paiements de base. Le succès ici nécessite une plate-forme flexible pour intégrer les produits d’autres sociétés, comme Schwab l’a fait avec son partenariat avec les cartes de crédit.
Cela pourrait être fait en créant une entreprise en ligne distincte, en utilisant sa propre marque ou sous une nouvelle marque. Plusieurs banques empruntent cette voie, dont CaixaBank, qui a lancé imaginBank, une banque exclusivement mobile en Espagne, et KB Kookmin Bank, qui a rejoint Kakao, la plus grande application de chat mobile en Corée, dans un consortium pour lancer une banque en ligne. Cette approche « moteur 2.0 » prend tout son sens lorsqu’une part importante des revenus actuels provient d’anciens modèles ou lorsqu’une organisation relativement rigide rendrait difficile une transformation digitale rapide en raison de la culture de la banque ou de la cannibalisation.
Insurgé à l’échelle numérique. C’est le modèle le plus ambitieux et il s’agit de transformer la banque en une entreprise agile et innovante, se dotant ainsi d’un avantage en termes d’expérience client, de maîtrise des coûts ou d’innovation produit. Bien que ce modèle puisse créer le plus de valeur s’il est bien exécuté, ce n’est pas une option réaliste pour certaines banques. Il faut des capitaux suffisants pour investir dans la technologie, de nouvelles capacités et de nouveaux talents. Moins évidemment, gagner avec ce modèle nécessite un état d’esprit d’insurrection – l’engagement et la persistance de la direction à se transformer, sachant que le voyage pourrait être long et douloureux et que les retombées économiques mettront du temps à se matérialiser. L’organisation doit avoir la capacité de tirer parti des actifs cachés et de s’associer avec des entreprises technologiques, de tester et d’apprendre au fur et à mesure. La Commonwealth Bank of Australia s’est engagée dans cette voie.
Gérer pour l’argent. Les banques qui n’ont pas une position de départ suffisamment solide pour poursuivre l’une des options ci-dessus peuvent choisir de continuer à exploiter le modèle actuel de la banque sans dépenses en capital importantes. C’est peut-être l’option la plus réaliste pour de nombreuses banques régionales aux prises avec un marché économiquement stressé, comme l’Espagne. La gestion des liquidités pourrait devenir un jeu d’actions attrayant si la banque maintient un historique crédible afin qu’il puisse être acquis à un multiple favorable. Une issue favorable dépendra de l’existence de bonnes opportunités de sortie, notamment d’un nombre suffisant d’acheteurs volontaires, au moment choisi.
Mesurer le point de départ
Comment les conseils d’administration et les dirigeants des banques devraient-ils réfléchir au choix de l’option stratégique à poursuivre ? Trois facteurs entreront en jeu ici.
Premièrement, le degré de liberté stratégique d’une banque individuelle dépendra de ses principaux marchés nationaux et de la façon dont les scénarios se déroulent dans chacun.
Deuxièmement, les options d’une banque seront déterminées par sa capacité d’adaptation. Nous avons assemblé un indice composite pour évaluer la préparation future à travers quatre variables : l’innovation, l’utilisation des canaux numériques, le ratio coûts-revenus et la défense des clients (voir Figure 2).
Chacune de ces variables peut informer le point de départ et les options possibles. Une banque aspirant à être un maître de la relation, par exemple, devrait être n°1 ou n°2 en matière de conseil client sur son marché, alors que n°5 a peu d’espoir de gagner sur cette dimension. L’indice de préparation future des États-Unis montre que l’USAA et la Charles Schwab Bank sont relativement bien préparées pour poursuivre plusieurs options stratégiques. Les banques avec des scores de préparation faibles, en revanche, auront moins de degrés de liberté stratégique.
Le troisième facteur concerne la manière dont les pools de bénéfices des banques de détail évolueront en réponse aux tendances décrites précédemment. Au fur et à mesure que les banques adoptent les modèles économiques décrits ci-dessus, il devient de plus en plus important de mettre à jour leurs points de vue sur les futurs pools de bénéfices. La vision standard des pools de profit, par type de produit bancaire ou d’impact sur le compte de résultat, passera à une vision qui décrit mieux les éléments spécifiques de la chaîne de valeur, où les nouveaux entrants cherchent à innover (voir Figure 3) :
Acquisition. Ce pool de bénéfices reflète les revenus de vente et d’origination, tels que les revenus de prêts hypothécaires ou autres, ou de courtage d’assurance. Le pool de bénéfices peut se répartir entre une banque et un autre fournisseur, tel qu’un prêteur ou une place de marché en ligne, avec des marges relativement élevées.
Consultatif. Ce flux de revenus provient des banques répondant à des besoins financiers plus complexes, tels que les investissements ou la banque privée. Les fintechs se sont concentrées sur le domaine de l’investissement, et nous nous attendons à ce qu’elles émergent dans le conseil bancaire quotidien et la gestion de l’argent à l’avenir.
Banque traditionnelle. Le bénéfice provient du déploiement au bilan du crédit et des prix de transfert à partir du financement des dépôts à faible coût. Celles-ci pourraient être traitées comme des activités en marque blanche par les « services publics » bancaires, bien que face à des pressions continues sur les marges et les coûts.
Données. Les données provenant des transactions et des interactions des clients ont une valeur implicite. Par exemple, les banques pourraient exploiter les données des clients afin de prendre de meilleures décisions de souscription ou de marketing. Les bénéfices ne proviennent pas de la vente de ces données, mais de l’extraction de données ou de la création de nouvelles sources de données à partir d’activités opérationnelles telles que la maintenance.
Plateformes technologiques. Il s’agit de bénéfices générés lorsque les banques partagent l’accès à leurs produits et solutions via leurs plates-formes technologiques propriétaires ou leurs API avec d’autres entreprises, comme le fait The Bancorp aux États-Unis.
Entretien. Ces bénéfices proviennent des services offerts aux clients, tels que les services hypothécaires ou les frais de transaction par article, qui présentent des marges intéressantes. Attendez-vous à ce que les banques et les fournisseurs alternatifs étendent l’ensemble des activités à valeur ajoutée pour leurs clients bancaires aux particuliers et aux entreprises, telles que les services d’entiercement et de taxation et les transactions transfrontalières.
Nous nous attendons à ce que le pool de bénéfices total de la banque de détail se maintienne à peu près stable d’ici 2025, bien que les banques soient confrontées à une concurrence accrue de la part des entreprises technologiques et que la composition du pool soit très différente. La bonne nouvelle : les nouveaux pools de profits tels que les données, les services et la technologie généreront des marges plus élevées que le portefeuille bancaire traditionnel. Ils obtiendront également des multiples plus élevés de la part des investisseurs, principalement parce que ces activités nécessitent moins de capital que le crédit et moins d’intensité opérationnelle que les dépôts.
Les scénarios, l’indice de préparation et les prévisions de mise en commun des bénéfices donnent aux banques les outils pour comprendre leurs points de départ et leurs options futures. Pour commencer à affiner leurs choix, les membres du conseil d’administration et les dirigeants des banques peuvent répondre à un ensemble de questions pointues : Quelle est notre ambition pour la banque ? Quelles tactiques et capacités clés nous aideront à atteindre notre plein potentiel ? Comment allons-nous chorégraphier et gérer la transition ?
Alors que de nouveaux concurrents font leur entrée dans les bastions traditionnels des banques, les banquiers ne peuvent plus se permettre de garder toutes leurs options ouvertes. Pour réussir sur des marchés de services financiers plus fluides et axés sur le numérique, ils devront faire des choix difficiles quant au type de banque qu’ils souhaitent devenir et comment ils gagneront au jeu qu’ils ont choisi.

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